Plan sprzedaży od końca: ile ofert i telefonów potrzeba na cel

W arkuszu jest jedna komórka: „Cel na kwartał: 240 000 zł”. Pod nią pusto. Nikt nie dopisał, ile to sprzedaży, ofert, spotkań i prób kontaktu, więc na pierwszym przeglądzie pada jedyne zdanie, które da się powiedzieć bez rachunku: „dzwońcie więcej”. Taki plan sprzedaży jest życzeniem ze znakiem złotówki. Pokażę, jak ułożyć go od końca, czyli od celu wstecz do liczby telefonów dziennie, jak dopiąć do niego prowizje i jak sprawdzić go na własnych fakturach. Liczby w przykładach ułożyłem sam.

Czym jest plan sprzedaży i czym różni się od strategii sprzedaży?

Plan sprzedaży to zapis tego, ile firma chce sprzedać w danym okresie i jakiej pracy to wymaga: ilu ofert, spotkań i kontaktów oraz kto za co odpowiada. Strategia sprzedaży odpowiada na inne pytania: komu, co i dlaczego sprzedajecie. Plan bez strategii liczy sprzedaż nie wiadomo komu. Strategia bez planu nie ma liczb, po których poznacie, że działa. Strategie sprzedaży bywają różne: jedna firma stawia na polecenia, inna na własne docieranie do nowych firm, jeszcze inna na kampanie marketingowe. Plan przekłada wybraną strategię na liczby.

Planowanie sprzedaży zaczyna się więc od grupy klientów i produktu, a dopiero potem od kwoty. Jeśli sprzedajesz coś, co według zespołu „broni się jakością”, zobacz wpis o planowaniu sprzedaży w firmie produkującej maszyny przemysłowe. Jeśli nie jesteś pewien, kogo ma dotyczyć plan, zacznij od definicji grupy docelowej. Ten wpis zaczyna się później: strategia jest, kwota jest, brakuje rachunku.

Co powinien zawierać plan sprzedaży i jakie są etapy sprzedaży?

Plan sprzedaży powinien zawierać sześć rzeczy: mierzalne cele na okres, grupę docelową i produkty, kanały pozyskiwania klientów, etapy procesu sprzedaży z ich skutecznością, wskaźniki, po których sprawdzasz postęp, oraz osoby odpowiedzialne za wynik. Bez któregokolwiek z nich dział sprzedaży dostaje kwotę, a nie plan.

• Cele sprzedażowe: kwota i liczba sprzedaży w danym okresie, z definicją, co firma uznaje za sprzedaż, i z celami biznesowymi firmy obok, na przykład marżą.
• Grupa docelowa i produkt: komu i co sprzedajecie, bo skuteczność w każdej grupie jest inna.
• Kanały sprzedaży i pozyskiwania klientów: polecenia, zapytania z marketingu, własne docieranie do nowych firm, każde liczone osobno.
• Etapy sprzedaży: zwykle kontakt (lead), spotkanie, oferta, negocjacje, sprzedaż i obsługa po zakupie. Nazwy bywają różne, ważne, żeby każdy etap miał definicję.
• Wskaźniki: skuteczność na etapach, średnia wartość sprzedaży i czas decyzji klienta.
• Odpowiedzialność: kierownik sprzedaży, sprzedawca albo właściciel, który odpowiada za dany etap, i data przeglądu.

Analiza ostatnich miesięcy sprzedaży pokaże, które z tych elementów już masz. Zwykle brakuje wskaźników i definicji etapów, a nie samego celu.

Jak stworzyć plan sprzedaży krok po kroku, zaczynając od końca?

Plan sprzedaży układa się od końca: bierzesz cel, dzielisz go przez średnią wartość jednej sprzedaży i cofasz się przez etapy, na każdym dzieląc przez skuteczność tego etapu. Wychodzi liczba prób kontaktu, którą zespół sprzedażowy musi wykonać, żeby cel miał szansę. To są wymagania, nie prognoza, a sprzedaż, która z nich wyniknie, zależy od tego, czy skuteczność w ogóle wygląda tak, jak ją założono.

Przykład ułożony: cel kwartału 240 000 zł, średnia sprzedaż 30 000 zł. Z czterech ofert jedna kończy się sprzedażą, połowa spotkań kończy się ofertą, z setki prób kontaktu osiem kończy się spotkaniem. Kwartał ma 60 dni roboczych.

Czternaście prób dziennie w całym zespole to inna sprawa niż czternaście na osobę. Przy trzech handlowcach wychodzi niespełna pięć na głowę. Cel w arkuszu wygląda tak samo niewinnie, czy wymaga pięciu prób dziennie, czy pięćdziesięciu.

Teraz zmień jedną liczbę. Gdyby po poprawie ofert jedna na trzy kończyła się sprzedażą, potrzeba 24 ofert, 48 spotkań i 600 prób, czyli 10 dziennie. Jedna zmiana w ofercie zdejmuje z zespołu 200 prób, co czwarty telefon. Na to pytanie rachunek odpowiada: czy większy wzrost sprzedaży da więcej kontaktów, czy lepsze oferty. Kto chce zwiększyć sprzedaż, powinien wiedzieć, na którym etapie jest tańsza zmiana. Bez rachunku odpowiada nastrój na przeglądzie.

Jest jeszcze czas. Jeśli klienci decydują dwa miesiące, to przez pierwsze dwa miesiące kwartału sprzedaż w dużej mierze wynika z rozmów z poprzedniego. Plan liczony od pierwszego dnia kwartału jest wtedy spóźniony o dwa miesiące, i dobrze to zobaczyć, zanim zespół dostanie nowy limit telefonów. Ta sama kolejność stoi za każdym lejkiem sprzedażowym: liczba osób maleje na kolejnych etapach aż do zakupu, a zadaniem planu jest policzyć, jak szeroko trzeba otworzyć górę.

Dlaczego cel i hasło „dzwońcie więcej” nie są planem sprzedaży?

Bo nie mówią, który etap zawodzi. Cel to wynik, a plan sprzedaży to wynik rozpisany na pracę. Gdy brakuje rozpisania, zespół słyszy mocniejszą wersję tego, co już robi, a sprzedaż nie rośnie od samego nacisku.

Wąskie gardło bywa w jednym z trzech miejsc. Za mało kontaktów z właściwymi osobami, za mało spotkań z kontaktów albo za mało sprzedaży z ofert. Zespół, który ma pozyskiwać nowych klientów, potrzebuje liczby prób, a nie hasła. Hasło „dzwońcie więcej” pomaga w pierwszym przypadku. W trzecim szkodzi, bo więcej ofert napisanych tak samo daje więcej tych samych przegranych. Szef sprzedaży, który nie rozdziela etapów, leczy wszystkie trzy jednym lekarstwem. Menedżer sprzedaży, który widzi je osobno, rozmawia z marketingiem o jakości zapytań, a z zespołem o ofertach. Każdy etap procesu sprzedaży ma własną skuteczność i własnego właściciela. Dobra strategia sprzedaży nazywa, który z nich ma być poprawiony w tym kwartale, a plan przypisuje mu miarę. Sprzedaż jest wtedy wynikiem zarządzanych liczb, a nie nadziei.

Rachunek wstecz ma też granicę. Gdy większość szans przychodzi z poleceń albo z zapytań klientów, liczba telefonów nie jest dobrym planem i trzeba liczyć źródła osobno. Jeśli kampanie marketingowe sprowadzają zapytania spoza grupy docelowej, nawet najlepszy plan sprzedaży rozbije się o ich jakość. Zapytania (leady) z marketingu i polecenia wymagają od handlowca innej pracy niż docieranie do nowych firm, więc plan sprzedaży ma osobne kolumny dla każdego źródła. Jeśli nie wiesz, na którym etapie sprzedaż się zacina, zobacz wpis o przyczynach niskiej skuteczności sprzedaży B2B. Jeśli wolisz policzyć tempo, a nie liczbę, jest kalkulator Sales Velocity.

Jak oszacować skuteczność na etapach, gdy nie masz twardych danych?

Zrób prostą analizę sprzedaży: weź ostatnie trzy do sześciu miesięcy i policz „ile z ilu” na każdym etapie. Jeśli danych nie ma, wpisz założenie i nazwij je założeniem. Po miesiącu porównaj je z wykonaniem i popraw. Plan z oszacowanym założeniem jest lepszy niż plan bez założeń, bo da się go sprawdzić.

Zanim cokolwiek policzysz, zdefiniuj trzy słowa: oferta, spotkanie, próba kontaktu. Wskaźnik, którego nikt nie umie zdefiniować, jest tylko liczbą w tabeli. Oferta to nie wysłana informacja o produkcie. Próba kontaktu to nie rozmowa z osobą decydującą. Gdy każdy handlowiec liczy po swojemu, skuteczność wychodzi pięknie i nic nie znaczy. Jeśli nie masz gdzie zapisywać etapów, zobacz wpis o systemie CRM dla małej firmy.

Dobrze, żeby skuteczność była liczona osobno dla grup klientów i kanałów. Średnia z całej firmy ukrywa, że jedna grupa kupuje co czwartą ofertę, a druga co dziesiątą, i że kanały sprzedaży zachowują się inaczej. Jeśli z planu robisz prognozę dla zarządu, zobacz wpis o prognozie sprzedaży: co jest w niej faktem, a co deklaracją.

Jak monitorować plan sprzedaży i podejmować decyzje na wskaźnikach?

Monitorowanie planu sprzedaży to cotygodniowe porównanie kilku wskaźników z założeniami, a nie oglądanie sumy sprzedaży na koniec miesiąca. Wystarczą kluczowe wskaźniki: liczba prób kontaktu, spotkań, ofert i sprzedaży, z podziałem na osoby i źródła, do tego średnia wartość sprzedaży i czas od oferty do decyzji. Takie dane historyczne pokazują, czy odchylenie jest przypadkiem, czy trendem. Na ich podstawie podejmuje się decyzje o zmianie planu, a nie na podstawie wrażenia z jednego trudnego tygodnia.

Cały proces sprzedaży opisują wtedy cztery liczby i ich skuteczność. Na początek wystarczy arkusz Excel: jeden wiersz na tydzień i osobę, cztery kolumny z liczbami, kolumna z założeniem i kolumna z różnicą. Wyniki sprzedaży stają się wtedy czytelne bez drogiego systemu, a podejmowanie decyzji zaczyna się od pytania „co się zmieniło”, nie „kto zawinił”. Zarządzanie celami sprzedażowymi to właśnie ta pętla: założenie, wykonanie, różnica, decyzja.

Jak ułożyć prowizje w planie sprzedaży, żeby nie było sporu o premię?

Prowizja musi liczyć się od tego samego zdarzenia, które zespół uznaje za sprzedaż. Jeśli firma płaci od faktury, a handlowiec myśli o podpisanej umowie, spór wraca co miesiąc. Zanim ustalisz stawki, ustal, od czego liczysz: od umowy, faktury, wpłaty czy marży.

System prowizyjny dla handlowców ma zwykle jeden z dwóch kształtów. Stawka prosta liczy procent od całej podstawy. Progi liczą pierwszą stawkę do progu, a drugą tylko od nadwyżki. Typowy błąd w arkuszu to liczenie drugiej stawki od całości. Przykład ułożony, tylko do sprawdzenia arkusza, nie jako rekomendacja: podstawa 25 000 zł, stawka prosta 6 procent daje 1 500 zł. Progi 5 procent do 20 000 zł i 8 procent od nadwyżki dają 1 000 zł plus 400 zł, czyli 1 400 zł. Gdyby ktoś policzył 8 procent od całości, wyszłoby 2 000 zł. Różnica 600 zł wraca w każdym miesiącu i nikt jej nie widzi, dopóki ktoś nie odtworzy rachunku ręcznie.

Są jeszcze trzy miejsca, w których prowizja psuje plan. Dwóch handlowców dzieli jedną transakcję i udziały nie sumują się do stu procent. Zwrot albo korekta przychodzi po rozliczeniu i nie wiadomo, gdzie ją przypisać. Prowizja od przychodu zachęca do rabatów, bo rabat boli firmę w marży, a handlowca tylko w przychodzie. Jeśli to Twój przypadek, zobacz wpis o marży, narzucie i koszcie rabatu. Przychód ze sprzedaży nie mówi, ile firma zarobiła, dlatego przy rabatach liczy się marża i decyzje biznesowe, nie sama kwota. Stawek i modelu nie podaję, bo zależą od marży, długości cyklu i umów w firmie. Zasady sprawdzają finanse, kadry i prawnik, a arkusz ma je tylko liczyć jednakowo i pokazywać wyjątki.

Jak sprawdzić plan sprzedaży na fakturach?

Faktury pokazują, kto kupuje co miesiąc, a kto przestał. Suma sprzedaży z faktur mówi, ile wystawiliście. Zestawienie na klienta i miesiąc mówi, gdzie ta suma się rozkłada i kto z niej po cichu wypada. To często pierwsze miejsce, w którym plan zderza się z rzeczywistością.

Uważaj jednak na wnioski. Klient, któremu w styczniu wystawiono fakturę na 10 000 zł, a w lutym po korekcie i nowej fakturze zostaje 2 000 zł, nie musi się od Was odwracać. Spadek może wynikać z korekty, z terminu wystawienia albo z sezonu. Faktury nie pokazują marży, wpłat ani przychodu księgowego, więc zestawienie służy do jednego: wskazać kluczowych klientów, z którymi warto porozmawiać z ich opiekunem, zanim padną wnioski. Dane z faktur chroń jak eksport z systemu: tylko potrzebne pola, bez nazw firm i NIP, i bez wklejania do czatu z AI.

Czy mała firma potrzebuje planu sprzedaży i strategii sprzedaży?

Potrzebuje, ale prostszego: jednej strony z celem, grupą docelową, trzema liczbami skuteczności i właścicielem każdego etapu. W małej firmie dział handlowy to często jeden albo dwóch sprzedawców, a sprzedaż opiera się na poleceniach, więc plan sprzedaży musi uwzględnić dwie rzeczy: ile pracy dokłada sam właściciel i ile sprzedaży przychodzi bez żadnego działania zespołu.

Strategia sprzedaży w małej firmie to zwykle odpowiedź na pytanie, który nowy rynek albo który kanał pozyskiwania klientów testujecie w tym kwartale i po czym poznacie, że to działa. Mierzalny cel takiego testu, na przykład liczba spotkań w miesiącu, jest ważniejszy niż roczna kwota. Kiedy test się sprawdzi, trafia do planu, a wdrożenia zmian mają właściciela i datę. Plan działania na kolejny kwartał może mieć trzy zdania, byle były ustalone z ludźmi, którzy go wykonają.

Narzędzia, które zrobiłem do planu sprzedaży

Zrobiłem trzy narzędzia, bo właśnie w tych trzech miejscach plany sprzedaży rozjeżdżają się z rzeczywistością: przy liczeniu celu, przy premii i przy sprawdzaniu, kto naprawdę kupuje. Wszystkie przychodzą mailem.

Kalkulator lejka wstecz

Wpisujesz cel, średnią wartość sprzedaży, skuteczność na trzech etapach i liczbę dni pracy. Dostajesz liczbę sprzedaży, ofert, spotkań i prób kontaktu, także dziennie i na osobę. Kalkulator porównuje wynik z wariantem innej skuteczności ofert i ostrzega, gdy decyzja klienta trwa dłużej niż okres planu. Dane zostają w przeglądarce, a wynik jest opisany jako wymaganie, nie prognoza. Jeśli dostajesz cel i nie wiesz, czy jest osiągalny, weź kalkulator lejka wstecz.

Kalkulator prowizji i premii

To arkusz, który liczy prowizję według zasad zatwierdzonych w firmie: stawką prostą albo progami, z udziałami dwóch handlowców. Ma zakładki z zasadami, transakcjami, podsumowaniem i rejestrem zmian, kontroluje duplikaty i błędne udziały, a korekty i sprawy do wyjaśnienia odkłada osobno do decyzji. Są w nim przypadki testowe, na których sprawdzisz arkusz przed pierwszym użyciem. Jeśli co miesiąc spierasz się o premię, weź kalkulator prowizji i premii.

Sprzedaż z faktur na klienta i miesiąc

To skrypt, który na Twoim komputerze zamienia eksport faktur w zestawienie: klient, miesiąc, waluta, suma netto. Zamiast kodów klientów pokazuje pseudonimy, a dla każdej waluty podaje sumę kontrolną do porównania z raportem z systemu faktur. Przy błędzie w danych zatrzymuje się i mówi, w którym wierszu jest problem. Jeśli system faktur nie robi takiego raportu, a podejrzewasz, że część klientów po cichu odchodzi, weź zestawienie sprzedaży z faktur.

Jak często aktualizować plan sprzedaży?

Co miesiąc porównuj założenia z wykonaniem: skuteczność na etapach, średnią wartość sprzedaży i czas decyzji klienta. Raz na kwartał zmieniaj plan, jeśli założenia się nie sprawdziły. Zmiana założeń z zapisanym powodem jest lepsza niż trzymanie się kwoty, która wyszła z pierwotnych szacunków. Po wdrożeniu planu sprawdza się, czy sprzedaż idzie tak, jak założono, a nie tylko, czy cel został osiągnięty.

Co tydzień plan sprawdza się inaczej: pytaniem, co się zmieniło w liczbach zespołu. Jeśli tydzień zaczynasz od przeglądu, zobacz wpis o raporcie sprzedaży tygodniowym i dla zarządu. Raz w miesiącu ten sam rachunek sprzedaży trafia do zarządu razem z wynikiem, planem i prognozą oddzielnie, i z najwyżej trzema decyzjami do podjęcia. Plan, który nie wraca do nikogo z pytaniem o przyczynę odchylenia, kończy jako pamiątka z początku roku.

Najważniejsze wnioski

• Plan sprzedaży to rachunek, nie kwota. Cel dzielisz przez średnią sprzedaż, potem cofasz się przez oferty, spotkania i próby kontaktu.
• Policz dwa warianty. Jedna poprawa skuteczności ofert potrafi zdjąć z zespołu co czwarty telefon.
• Czas decyzji klienta przesuwa plan. Kontakty na dziś zaczęły się miesiące temu.
• Prowizja liczy się od zdarzenia, które zespół uznaje za sprzedaż. Inaczej spór o premię wraca co miesiąc.
• Faktury sprawdzają plan, ale nie tłumaczą klientów. Spadek to pytanie do opiekuna klienta, nie wyrok.

Najczęstsze pytania

Co to jest plan sprzedaży?

Plan sprzedaży to zapis celu sprzedażowego na okres i pracy potrzebnej do jego osiągnięcia: liczby sprzedaży, ofert, spotkań i prób kontaktu, z podziałem na osoby i źródła. Strategia sprzedaży mówi, komu i co sprzedajecie, a plan, ile i do kiedy.

Jak stworzyć plan sprzedaży w małej firmie?

Zacznij od celu i średniej wartości sprzedaży, policz ostatnie miesiące „ile z ilu” na każdym etapie i cofnij się od celu do liczby kontaktów. W małej firmie, gdzie sprzedaż idzie z poleceń i zapytań, policz te źródła osobno od kontaktów, które zespół zaczyna sam. Jeśli sprzedaż Twojej firmy produkcyjnej stoi na kilku klientach i poleceniach, zobacz, jak wygląda system sprzedaży B2B w firmie produkcyjnej.

Jak często aktualizować plan sprzedaży?

Założenia porównuj z wykonaniem co miesiąc, a plan zmieniaj raz na kwartał, jeśli założenia się nie sprawdziły. Zmianę zapisuj razem z powodem, żeby następne planowanie sprzedaży opierało się na danych, a nie na pamięci.

Co zrobić, gdy sprzedaż odbiega od planu?

Najpierw sprawdź, który etap odbiega od założeń: liczba kontaktów, spotkania z kontaktów, oferty ze spotkań czy sprzedaż z ofert. Dopiero wtedy wybierz działanie. Hasło „dzwońcie więcej” pomaga tylko wtedy, gdy zawodzi pierwszy etap.

Czy prowizja handlowca powinna zależeć od marży?

Prowizja od przychodu zachęca do rabatów, bo handlowiec traci na nich mniej niż firma. Prowizja od marży lepiej pilnuje rentowności, ale wymaga wiarygodnych kosztów. Zasady ustal z finansami, kadrami i prawnikiem, a arkusz niech je tylko liczy.

Źródła